Per prima cosa un breve excursus storico di questa cultura aziendale.
Nasce a metà del Novecento in Giappone, dopo la Seconda Guerra Mondiale, quando l’Ingegnere Taiichi Ohno, sviluppa il Toyota Production System (TPS) dove: i lavoratori sono parte attiva del processo aziendale, il cliente rappresenta il fulcro di tutto il sistema produttivo e la linea di assemblaggio diventa flessibile ed elastica.
La sua visione di come dovrebbe funzionare un’azienda manifatturiera o di servizi, può essere riassunta in tre parole: “Just in time” ovvero “Appena in tempo”.
Se viene seguita, ad esempio, la logica del supermercato, che cosa fa il cliente? Prende da solo ciò che vuole, nella quantità che desidera e nei tempi che decide lui stesso. È lui che ‘tira’ la produzione! Da qui infatti subentra un altro concetto fondamentale e cioè quello del “Pull” dove l’avvio della produzione avviene a valle e non a monte, è il cliente infatti che, richiedendo un determinato prodotto, fa sì che il processo si attivi.
In questo modo andiamo a diminuire in maniera drastica gli sprechi (o in giapponese ‘Muda’) ma, soprattutto, andiamo a dare sempre più valore al cliente.
In che modo? Con la tecnica del “One Piece Flow” o “Un pezzo alla volta” e non più a lotti.
Per prima cosa il cliente realizza di avere un bisogno, dà l’input alla produzione e l’azienda eroga solo il prodotto richiesto. Le attese per il cliente, le scorte, le giacenze e i costi di magazzino, la sovrapproduzione, i trasporti, le movimentazioni, ecc.. Sono eliminati.
Vengono quindi individuate le attività a valore e quelle non a valore per il cliente.
Tramite il processo Lean si ha quindi la possibilità di migliorare le attività a valore, di ridurre le attività non a valore ma necessarie (legate a vincoli burocratici e normativi) e di eliminare tutte le attività non a valore non necessarie, il vero spreco!
Lo scopo del Lean Thinking ( Lean = Snello e Thinking= Pensiero) non è tanto quello di far lavorare le risorse più veloce, ma di far fluire in modo continuo tutto il flusso della produzione seguendo un ritmo, detto Takt Time, ad hoc.
Molto spesso identificare ciò che vale è complesso, ecco perché ci viene in aiuto il Lean.
I concetti su cui si basa tutto il pensiero Lean sono cinque: Value (identificare il valore), Value Stream (mappare il flusso del valore), Flow (far scorrere il flusso), Pull (far sì che il flusso venga ‘tirato’ dal cliente) e Perfection (raggiungimento della perfezione).
Questa metodologia non deve essere vista come una “bacchetta magica” che riesce a risolvere tutti i problemi aziendali, ma deve essere interpretata come una filosofia di vita. Individuare cioè, quel modus operandi che permette alle risorse di svolgere nel miglior modo possibile le varie attività, al cliente di ricevere in modo tempestivo quanto da lui richiesto e all’azienda di risparmiare aumentando il suo profitto. In questo modo l’azienda ha la possibilità di eliminare gli sprechi, di standardizzare determinati processi affinché risultino sempre più efficienti e di facile comprensione, aumentare la customer satisfaction ed incentivare il personale ad essere partecipe a questo cambiamento radicale dell’organizzazione strutturale ed operativa.
Abbiamo quindi una visione non più orizzontale o verticale del processo ma trasversale e quindi una panoramica a 360° dell’azienda.
Il tutto consentirà all’azienda di crescere, proiettandosi così a quel miglioramento continuo (detto anche Kaizen) che Taiichi Ohno aveva previsto per il raggiungimento del successo.
Fonti:
"Lean Thinking nelle aziende di servizi" A cura di Alessandro Agnetis Alessandro Bacci, Elena Giovannoni, Angelo Riccaboni
